最近兩年，在沃爾瑪電商與亞馬遜的交鋒中，前者似乎如有神助。

先是疫情的助推，讓沃爾瑪多年如死水般的電商業(yè)務一躍而起，成為在北美市場份額僅次于亞馬遜的電商零售平臺；

再是亞馬遜一記封號大錘，讓沃爾瑪在中國的招商動作大受歡迎，短短一年多，沃爾瑪上的中國新賣家就以超一半的比例持續(xù)猛增，增速甚至超過了美國本土賣家；

問題的關鍵是，接下來，沃爾瑪電商還能繼續(xù)贏下去嗎？

中國賣家爭奪戰(zhàn)：

亞馬遜封號，沃爾瑪“搶人”

?

有人的地方就有江湖，有亞馬遜的地方，一定少不了它的頭號對手沃爾瑪。

北京時間5月23日， 2022年《財富》美國500強排行榜新鮮出爐。今年的榜單上，亞馬遜排名全美第二，其多年勁敵沃爾瑪則連續(xù)第十年霸榜第一。

在更早前的3月，《2022年全球50強零售商排名》發(fā)布，亞馬遜排名第二，而同入榜單的沃爾瑪，繼續(xù)穩(wěn)居全球榜一。

沃爾瑪的鐵王座背后，是一家公司能在十年內就創(chuàng)造了51000億美元營收，相當于全球GDP第三大國日本去年的GDP。

作為如此強悍的零售巨頭，沃爾瑪電商雖然還遠遠落后于亞馬遜，但背靠大樹好乘涼，近兩年來，沃爾瑪電商在繞了一堆彎路之后終于駛入正軌，并一躍成為美國第二大在線零售平臺。

?

2021年3月，電商初見成效的沃爾瑪開始發(fā)力第三方賣家業(yè)務，并一改此前的“高冷”，首次面向中國賣家招商。

極具戲劇性的是，就在沃爾瑪中國招商一個多月后，亞馬遜掀起了史無前例的封號潮，加之平臺越來越昂貴的流量和嚴格多變的審核規(guī)則，倒逼大批中國賣家開啟了多平臺外遷之路。

?

于是乎，沃爾瑪的中國招商之路順利得超乎想象。

去年四月，沃爾瑪電商平臺（walmart marketplace）還只有?6%?的新賣家來自中國，到今年5月，正值亞馬遜封號潮一周年之際，Marketplace Pluse最新數據顯示——在沃爾瑪新增的1000名新賣家中，中國新賣家占比已經達到51%。

在walmart marketplace上，這是中國新賣家首次超過同期美國賣家。

上萬中國賣家的涌入，彌補了沃爾瑪電商平臺的長期以來的sku短板，大批在亞馬遜上被暫停的商品現在都在沃爾瑪上銷售，沃爾瑪預計，到2022年底平臺將有超過2億件商品在線銷售。

與之形成對比的是，2020 年年底，中國賣家在亞馬遜市場中的占比達到42.3%，2021 年底降為了36.9%。

深入亞馬遜腹地，爭奪中國賣家背后的供應鏈，這一輪交鋒，沃爾瑪取得初步成功。

?

第二名的策略：

亞馬遜摸著石頭過河，沃爾瑪摸著亞馬遜過河

?

單從排名看，亞馬遜電商美國第一，沃爾瑪電商美國第二，追趕似乎指日可待。

但從市場份額占比來看，到2021年底，沃爾瑪跟亞馬遜之間還隔著幾乎10倍的差距。

不過，第二名也有第二名的優(yōu)勢。

在博弈論里，有個專為第二名生存量身定做的策略，叫做智豬博弈。

這個理論的結論就是，當你在一個市場里不占據絕對領先優(yōu)勢時，就讓第一名去探索路徑、教育市場，而第二名要做的就是等待時機、復制路徑、尋找差異切入。

作為第二名的沃爾瑪，明顯悟了。

此前，因為缺乏電商基因，沃爾瑪的電商轉型之路也走了很多彎路，比如，高價收購了包括Jet.com、ShoeBuy等一大堆電商網站，但卻都因沒法消化而以失敗告終。

現在的沃爾瑪，方向基本確定，就是走亞馬遜的路，把亞馬遜在做的事重新再做一遍，比如：

復制亞馬遜的Prime會員體系，推廣Walmart+。

復制亞馬遜的FBA物流體系，向第三方賣家開放自有物流WFS。

復制亞馬遜的品牌盈利體系，打造自有品牌。

復制亞馬遜的廣告體系，讓賣家相互競價，提高廣告收入。

復制亞馬遜的廣告體系，讓賣家相互競價，提高廣告收入。

看上去，沃爾瑪電商正步步靠近亞馬遜，但是沃爾瑪畢竟還是沃爾瑪，二者路徑相似，卻也有基因差異。

電商平臺加時賽：

全渠道風起，沃爾瑪就在風口上

相比亞馬遜整個電商服務體系的完善和成熟，沃爾瑪還有諸多短板，其中，包括被不少中國賣家吐槽的物流服務、網站操作、后臺應用等。

不過，盡管眼下存在這樣那樣的問題，依然不影響沃爾瑪是中國賣家布局海外最看好的平臺之一，越來越多的中國賣家也已經用行動投了票。

自沃爾瑪面向中國招商后，像雅藝科技、星徽股份、華鼎股份等上市公司?，以及我們熟悉的通拓、澤匯等一眾大賣也紛紛入局了該平臺。

那么，除了財大氣粗地復制亞馬遜的路徑，沃爾瑪電商還有哪些潛在優(yōu)勢呢？

1、全渠道零售網絡發(fā)揮作用：

2020 年 2 月前，只有 7% 的美國消費者嘗試過路邊取貨，到 2020 年 6 月，這一數字躍升至 22%，而在美國所有路邊提貨訂單中，約25%的訂單由擁有密集商超網絡的沃爾瑪完成。

至此，開始嘗到路邊取貨甜頭的沃爾瑪，意識到了依托實體店發(fā)展電商的可能性并大力發(fā)揮這一優(yōu)勢。

沃爾瑪首席執(zhí)行官道格.麥克米倫形容：現在的沃爾瑪像是一個混合體，既是商店，也是發(fā)送各種包裹的履約中心。

麥克米倫說，沃爾瑪在2022財年將其訂單取貨和送貨能力提高了近20%，預計在2023財年將該能力再提高35%。

2022年，在勞動力成本、油價運輸成本持續(xù)上漲的背景下，更低成本、更便捷、更穩(wěn)定的全渠道物流服務必然會贏得市場青睞，而作為全渠道零售商，擁有廣泛、密集履約中心的沃爾瑪顯然在接下來的競爭中占據長足優(yōu)勢。

2、“物超所值”的品牌形象深入人心：

從成立以來，沃爾瑪一直以“天天低價，物超所值”的策略品進行銷售。

這一深入人心的形象，也為沃爾瑪電商的增長貢獻力量。?

一項最新美國消費者調查顯示，66% 的受訪消費者會因為“物超所值”選擇某個品牌，在消費者偏好方面位居榜首，次之是“最低價格”選項。

毫無疑問，隨著全球通貨膨脹的持續(xù)走高，消費者購買力下降就必然會更多考慮生活日用品，考慮商品性價比，而自稱“抗通脹斗士”，又是食品雜貨零售巨頭的沃爾瑪，會是消費者購物的重要選項。

?

3、食品雜貨洶涌流量反哺線上：

沃爾瑪是全美最大的雜貨零售商，而如果一家零售商銷售雜貨，它就擁有穩(wěn)定的流量。

這不難理解，食品支出是美國僅次于住房和交通的第三大消費支出，大多數消費者每周都會購買食品雜貨，每次購買就都會增加平臺的訪問頻率，一個平臺的“往返流量”自然就來了。

就連亞馬遜也認識到了雜貨對客流量的影響力，亞馬遜前首席執(zhí)行官杰夫貝佐斯十多年前曾表示，亞馬遜要想成為一家價值 2000 億美元的零售商，就必須弄清楚如何銷售食品。

所以，亞馬遜線在 2017 年收購 Whole Foods ，還在 2020 年開設新的雜貨連鎖店 Amazon Fresh等。

總之，在流量獲取越發(fā)昂貴的當下，沃爾瑪的雜貨銷售為客戶創(chuàng)造了一個內在的理由，讓他們主動地、盡可能多地返回到平臺上來，最終為平臺其他商品的銷售貢獻流量。?

換句話說就是，通脹之年，沃爾瑪能夠憑借食品雜貨的洶涌流量反哺其線上平臺。

通脹之年，更考驗賣家?guī)齑嬷苻D能力

?

美國通脹創(chuàng)40年新高，CPI連漲23個月，歐元區(qū)4月份通脹率一路飆升至7.4%，達到25年來最高水平。

通脹之年，上游大宗原料上漲，賣家進貨成本不斷提高，下游買家受通脹、供應鏈中斷、戰(zhàn)爭影響，把有限的預算花在生活必需品上，購買熱情下降，單平臺周轉率下降，同時線下零售商庫存壓力較大，提價空間有限，三個方向擠壓賣家利潤。

因此，建議賣家2022年多渠道策略，通過規(guī)模效應，抵抗單平臺的周轉率下降，通過加快庫內周轉，提升整體銷量，增大對上游拿貨的議價權，提升利潤空間，同時降低單平臺經營波動風險。

在多平臺的推薦中，沃爾瑪顯然是穩(wěn)妥和潛力兼具的選項之一，值得賣家重點關注。